In Kürze - die 5 Erfolgsfaktoren
Wertschöpfungsorientierte Führung
Den komplexen Anforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt kann nur mit einem
gemeinsamen Handeln aller Beteiligten begegnet werden. Über die Ziele der Organisation
müssen sich deshalb Führung und Mitarbeiter einig sein. Die Unterziele müssen realistisch
und auch erreichbar sein. Zur Erreichung der Ziele müssen aber alle Beteiligten
motiviert und qualifiziert sein.
Gerade die Zielvereinbarung und deren Kontrolle ist der entscheidende und wichtigste Punkt.
Leitbild-, Gewinn- und Kostenstrukturziele sind der Organisation immanent, können aber
nur mit dem adäquaten Mitarbeiterpotenzial erreicht werden. Letztendlich entscheiden
dabei die Veränderungsbereitschaft, das Denken in neuen Strukturen sowie die Identifikation
der Mitarbeiter mit der Organisation und ihren Aufgaben – Erfolg beginnt im Kopf!
Gefordert sind daher ein neues Selbstverständnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter,
eine radikale Verhaltensänderung in der Information und Kommunikation, sowie die
Bereitschaft der Führungskräfte, aus „Mit-Arbeitern“ „Mit-Unternehmer“ zu machen.
Erfolgreiche Mitunternehmergewinnung /-auswahl
Am Anfang stehen das Image und die Attraktivität der Organisation - sowohl gegenüber
potentiellen Bewerbern, als auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern. Bewerber um eine
Stelle können außerhalb und innerhalb einer Organisation gefunden werden. Hierfür muss
aber das genaue Anforderungsprofil anhand der performanceorientierten Stellenbeschreibung
spezifiziert werden. Im Mittelpunkt der Auswahl sollten nicht nur das Fach- und Methodenwissen,
sondern die Eigenschaften des Bewerbers stehen, wie z.B.: Zielorientierung, unternehmerisches Denken,
Lernbereitschaft, Leistungsmotivation, Prozess und soziale Kompetenz. Fachliches Wissen ändert
sich heute ca. alle drei bis fünf Jahre und kann problemlos neu vermittelt werden, die immer
notwendiger werdenden persönlichen Eigenschaften dagegen nur
mit unverhältnismäßig hohem Aufwand.
Das EKF®-Entwicklungs-System hilft dabei die einzelnen Kompetenzen Schritt für Schritt
aufzubauen und ständig zu pflegen.
Intelligente Ausschöpfung der Persönlichkeit und Potenziale
Das Ausschöpfen der Leistungspotenziale ist keine „Einbahnstraße“,
sondern ein gegen-seitiger Erfahrungs- und Wissensaustausch - sowohl bereichsübergreifend,
als auch zwischen „oben und unten“ sowie zwischen erfahrenen und jungen Mitarbeitern.
Hiervon profitieren alle: Jüngere Kollegen erhalten Entwicklungsmöglichkeiten, erfahrene
Führungskräfte erhalten als Trainer/Coaches bzw. Mentoren Freiräume und Anerkennung.
Ziel ist es, Mitarbeiter/innen entsprechend ihren Fähigkeiten einzusetzen, sie zu fördern und
Leistungen von ihnen zu fordern. Gerade die zunehmende Komplexität aller möglichen
Rahmenbedingungen erfordert Führungskräfte und Mitarbeiter/innen, die es durch den
Einsatz in verschiedenen Bereichen und Projekten gelernt haben, „über den Tellerrand zu schauen“,
und sich so Fexibillität, Schlüsselqualifikationen und soziale Kompetenzen angeeignet haben.
Auch muss bei den Führungskräften das Verständnis geweckt werden, dass diese zukünftig
bereit sein müssen, zwischen Führung und Nichtführung zu wechseln.
Nur so können flache Hierarchien und Projektarbeit überhaupt erfolgreich greifen.
Vernetzte kundenorientierte Formen der Organisationsstruktur
Mitarbeiterführung findet in Organisationsstrukturen statt.
Die Tauglichkeit und der Effizienzgrad einer Organisation beeinflussen daher entscheidend
die Möglichkeiten der Potenzialausschöpfung und des Reagierens auf Umweltveränderungen.
Formale bzw. bürokratische Strukturen sind formal vorgegeben: Insgesamt recht schlechte
Voraussetzungen, um Leistungspotenziale im oben beschriebenen Sinne zu gewinnen und zu fördern.
Notwendig sind vielmehr Netzwerkstrukturen in kleinen, beweglichen und autonomen Einheiten,
in denen Führungskräfte und Mitarbeiter Verantwortung teilen, offen miteinander zusammenarbeiten
und ihre Aktivitäten konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausrichten, und somit eine geeignete
Anpassung an den ständigen Wandel garantiert ist (Lernende Organisation). Die Aufgaben und
Verantwortung werden in den meisten Fällen an die Stelle verlagert, die „es am besten ausführen
und verantworten kann“. Soweit wie möglich werden zentrale Stellen durch am Kunden
operierende Stellen ersetzt. Die hierarchischen Strukturen werden von kundenorientierten
Prozessen abgelöst, weil diese schneller, innovativer und damit leistungsfähiger sind.
Partnerschaftliche Unternehmenskulturen weiterentwickeln
Soll eine solche neue Organisationsform funktionieren, braucht sie entsprechende
„offene und partnerschaftliche Spielregeln“. Entscheidend ist, dass Mitarbeiter und Führungskräfte
auf gleicher Ebene stehen, gleichberechtigt sind und partnerschaftlich miteinander umgehen. Für ein
solches Verhalten muss neben den oben beschriebenen organisato-rischen Umstrukturierungen auch
eine Ethik bei der Verfolgung der gemeinsamen Ziele gelebt werden, die den partnerschaftlichen,
ziel- und kundenorientierten Umgang fördert. Nach Macht strebende, intrigante und status-orientierte
Verhaltensweisen werden unter-bunden. Besonders wichtig ist die Erzeugung eines Klimas, das motivierend
und anerkennend auf Leistung wirkt und zur „mentalen Fitness“ der MitarbeiterInnen beiträgt (Vertrauenskultur).
Die im Buch beschriebenen modularen, wertschöpfungsorientierten Arbeitszeit- und Vergütungssysteme sind
hierbei als flankierende Kulturmaßnahmen sehr nützlich.
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